泰康保险集团副总裁、泰康健康产业投资控股有限公司首席执行官、拜博口腔董事长刘挺军认为，保险业与口腔行业具有天然的资金、产品和客户协同优势。
而拜博与泰康的合作，更可谓“珠联璧合”，即在中国落地的‘凯撒模式’。两者的联合将有力地整合服务方与支付方，实现医疗服务和保险支付的无缝对接，更多的患者也能享受到便捷的医疗服务。
一家是管控资产过万亿、范围涵盖保险、资管、医养三大领域的大型保险金融服务集团，一家是中国大的民营口腔连锁机构之一，二者的结合将催生出哪些精彩的故事？
当支付方与服务方的角色集中于一体，又将从哪些层面发挥出大的产业协同优势？泰康入股拜博口腔，将带来哪些改变？而整个口腔医疗的服务市场，又会随着泰康的进入带来何种变化？
“过去我们说拜博是中国大的口腔连锁，而如今我们要做的则是把拜博打造成中国好的口腔连锁，强的口腔连锁。”泰康健康产业投资控股有限公司副总裁兼拜博口腔CEO朱正宏如此表示，并一口气提出对于“好”的五个定义：技术好、质量好、体验好、口碑好、效率高。
泰康健康产业投资控股有限公司副总裁、拜博口腔首席执行官朱正宏
尽管从“大”到“好”只是一字之差，但要想真正完成，其所需付出的艰辛远比外界看到的多得多，这也是业界对于泰康与拜博口腔这起投资交易大的关注点所在。
01回归医疗本质
长达三小时的采访中，“回归医疗本质”，是朱正宏及各位高层管理者口中出现频率高的词语。
对当下口腔医疗领域普遍存在问题的清醒认识，是朱正宏执念于“回归医疗本质”的重要原因。
在朱正宏看来，排号难、就诊体验不够好，这些都是好的口腔医疗服务需求会被很大程度释放出来的关键。
很多中国人都有这样的经历，只要到口腔科闻到消毒水味道或者听见钻牙的声音，就会感到浑身不自在、心跳加快，甚至心生恐惧。
“这是一些不良治疗经历所导致的，其根本原因在于，当下国内整个口腔治疗化做得不好。”朱正宏感慨于国内的口腔诊疗现状，希望能够将舒适的口腔诊疗服务带入国内。
也正因此，泰康入主拜博口腔之后，首先推进的就是口腔舒适化治疗体系建立。
例如打麻药前，拜博的医生会先用棉签在牙床上抹一层表麻，让患者不用忍受针头的刺痛。之后在黏膜下麻醉，后再做全麻，这样是齐全没有知觉的。
“当然这样医生会很麻烦，但医生麻烦是对的，这就是人文服务。”朱正宏说。
“我们现在是反向要求，要求每一个医生、每一个牙科助理要给患者设计既能解决问题，同时也是优秀、省钱的治疗方案。”朱正宏笑言，自己因为这样的初衷被人认为“傻”，因为很多处于经济和运营压力的民营牙科诊所给患者设计高价治疗方案，从而利润。
实际上，只有真正站在患者立场，设计适合、有利于患者的方案，才会得到患者的信任，从而形成口碑效应。
02有保险的口腔服务
刘挺军认为从单一支付方向“支付方+服务方”身份的转变，则是泰康与拜博口腔当下已充分显露出来的战略逻辑。
凯撒模式成功的地方，就在于其既是服务方，又是支付方，能很好得做到患者的健康管理。
据朱正宏介绍，“这是我们现在整个支付体系的一个巨大改革。”延续多年的“大处方”思维很难在短时间被纠正，按项目收费的付费体系也在人们心中根深蒂固，而在按年、按人付费的模式之下，服务方参与了患者的健康管理，提前预防，参与度高、了解深入，这样实际成本会变低，结余也就会增加，同时也减少了医疗质量监控的费用成本，使保险公司、医院、医生、患者均可从中显著受益。
03打开沉默市场
“我们看重的，是沉默式的市场。”在朱正宏看来，中国大多数的人不看牙，如何通过支付拉动这一部分需求，让这些人去看牙，才是值得去制定的战略目标。
不同机构之间的竞争、人才的攻防战以及广告的宣传战，实际上并不重要，拜博口腔也不愿置身其中。
“过去拜博口腔广告推广较多，给同业带来很大压力。”如今的朱正宏俨然已经形成了一套完整的“大市场观”。
朱正宏认为，加大广告投入来招揽患者，由此产生的营销成本终仍需患者买单，这是拜博口腔坚决进行渠道转型的原因。依托泰康客源与自有流量基础，拜博口腔将走渠道营销之路。
04重塑人才结构
刘挺军认为，要打造口腔医疗发展新生态，很大的关键是人才。
“如何去构建一个社会教育的支撑体系，能够让我们有更多的全科医生和护理人才，来支撑这样一个系统的发展，这是我们未来面临的一个大的问题。”
对于民营口腔医疗机构来说，具备丰富经验的医疗人才十分重要，但朱正宏并不会从其他连锁机构挖人。
在他心里，大家相互“挖墙脚”终的结果就是医生待遇水涨船高，各个机构用人成本不断攀升，终一些机构因此“回天乏术”。
泰康与拜博口腔在这方面坚持“两条腿走路”：引进与培养同步推进。
近年来，拜博口腔不断引进专业化人才，集团首席医疗官是美国牙医学博士（DMD）、美国康乃迪克州全科执业牙医戴兵，集团医疗执行总裁是原上海交通大学口腔医学院副院长兼口腔系主任、附属第九人民医院口腔正畸科主任沈刚，还有重庆医科大学附属口腔医院院长、中华口腔医学会常务理事、口腔正畸专业委员会副主任委员邓锋，广东省口腔医院原副院长周磊，美国加州大学种植硕士、ICOI国际种植牙医师协会会员、拜博IDDC总监黎强等，这些行业的医生组成了当前拜博口腔的医生队伍。
而对资历较浅的医生，泰康与拜博口腔的做法则是培养。例如与美国同行一样引入医疗能力评价认证体系，规定拜博体系的医生，每年要修够相应学分，第二年才可以继续执业，而执业证书需要每年重新进行再认证。同时医生也要建立诚信度档案、服务质量档案等，组建医生评价系统，其中包括来自患者、上级医生、专业学术委员会的各项评价。
“也许年轻医生初会感觉受到限制，但在乎职业晋升的他们也深知，严格的培训才会让自己在未来能够‘大展拳脚’。”朱正宏表示。
而相应的，泰康也给拜博口腔员工带来一份“见面礼”，这其中就包括给拜博员工新增的补充医疗保险。一方面员工就医时自付的比例有所降低，另一方面员工家属也可以享受相应的保险待遇。
除此之外还有年金计划。这相当于养老保险的补偿险，泰康集团下有专门的资管公司，将各大企业的年金收集起来进行投资获取收益，因此泰康员工退休之后的年金远高于正常的养老金。
拜博口腔总裁兼华北大区总经理邓锋是一位老员工，他充分体会到泰康为拜博口腔带来的新鲜理念、半军事化管理理念、诚信至上企业文化、“不惜血本”的人才培训……邓锋认为，拜博口腔管理理念、经营方向等战略方针的调整，才是双方牵手的丰硕果实。
诚然，如今大部分的口腔医疗资源还存留在体制内，但体制内的医生的发展也有天花板。朱正宏认为更多体制内医生只是一座大厦中的一块砖，是集体中的一员。但拜博口腔会给医生更大发展平台，医生可以按照自己的想法，带领一个学科，决定一个方向。
朱正宏谈到的，正是当前口腔专业人才分布的现实问题。大部分优质人才集中在公立医疗机构之中，却又苦于公立医疗机构纠结的工作状态。想要脱身出来，又迟迟无法做出行动。
“很多体制内医生不敢‘下海’，觉得海里的浪很大，水温很低，实际上真‘下海’的话，风浪没那么大，水还挺暖和。”
例如走出体制的医生，同样可以在学术上有所提升。事实上，当下体制外职称的晋升通道并不受限制，朱正宏本人便同时在江苏省医院管理协会、江苏省律师协会等多个协会任职，并且还是江苏民营医院协会的创始会长。
对于这一点，邓锋感受颇深。2015年，邓锋辞去三甲医院院长职务，来到拜博口腔担任总裁一职。
当时，邓锋的想法是在拜博口腔各个连锁机构之间架起一座标准化的桥梁——打造一套成熟的信息化系统。如今，依托泰康强大的IT平台，拜博口腔正在打造一套强大的信息系统。
除此之外，在当前整个拜博口腔体系内，所有基本都是针对医生的需求进行设计，包括合伙人计划的推出。
“中国很多口腔医生联合开诊所，但每一个人的股权很小，这种股权比例设置，会给未来的管理埋下隐患。”朱正宏表示，拜博口腔的做法是建立合伙人制度，由公司与医生个人或医生群体按比例共同投资，共同分享收益。
这种激励措施无疑效果明显。数据显示，获得泰康投资入股后，拜博口腔进一步狠抓专业人才与管理团队建设，短短四个月内，就已经持续高效引入219名各层级优秀口腔医生，并建立起了全系统质量控制体系及内外部两个层面的培训体系。
